¿QUÉ SABEMOS?
Harvard Deusto Sistema discursivo corporativo

Sistema discursivo corporativo

Herramienta de liderazgo y gobernanza corporativa

Publicado en Harvard Deusto

 

Superando instrumentos obsoletos poco operativos

La definición de misión y visión corporativas parecen variables indiscutibles. A pesar de ello es lógico que percibamos que han quedado obsoletas. Y no obsoletas porque no sean necesarias, sino obsoletas porque claramente se manifiestan insuficientes y no óptimas para afrontar la realidad.

Parémonos a pensar un momento en el día a día. Una vez definida la misión, ¿cuántos responsables corporativos contestarían afirmativamente que dicho elemento les resulta útil cuando tienen que mediar en relaciones con, por ejemplo, alguno de sus clientes principales? ¿Les sirve como instrumento que facilite dar respuesta en diversos frentes?

La misión, así como los valores corporativos, son herramientas de planificación y de identidad. Pero no fueron concebidas como instrumentos relacionales, instrumentos pensados para mediar entre distintas posiciones, tanto favorables como de oposición.

Imaginemos a alguien tomando una cerveza con unos amigos. Los amigos le interpelan: “Oye, me ha llegado la noticia. Sinceramente, no he entendido nada. Tal como están las cosas, ¿qué sentido tiene eso de que tu empresa va a …”. No importa si el que está tomando la cerveza es un directivo, un miembro del consejo de administración, un community manager de las redes sociales en las que estamos activos o una persona de la sección de administración de la oficina de Lima. La persona en cuestión no va a poder responder en base a la misión.

Misión, visión, son actualmente intravisiones enfrentadas a un mundo de multiplicidad de cosmovisiones. Son un circuito cerrado frente a una sociedad en código abierto, transmedia, colaborativa y co-creativa. Son instrumentos que han quedado encorsetados y disminuidos ante las exigencias estratégicas de comunicación, negociación y liderazgo actuales.

Hoy en día son necesarias herramientas, pautas y procesos que nos permitan trabajar de forma objetiva, porque como certeramente nos insisten Freire y Gutiérrez-Rubí, “la gobernanza de un ecosistema complejo de stakeholders debe ser la preocupación principal de cualquier organización, y la complejidad actual no se puede controlar con la planificación, pero se puede gobernar diseñando infraestructuras relacionales”.

Por tanto, la cuestión de fondo que nos interesa especialmente es cómo podemos reforzar de forma sólida la gestión estratégica de los liderazgos corporativos cuando nos enfrentamos a un ecosistema relacional dinámico y heterogéneo. Más allá de contar con la buena voluntad y la experiencia personal de cada uno, ¿con qué instrumental de carácter corporativo contamos? ¿De qué instrumental puede dotarse una corporación para favorecer la gestión de su escenario reputacional, su escenario de gobernanza, aquel que realmente te da o no licencia para operar y conseguir tus objetivos?

Muchos hablan de los nuevos liderazgos, de las características que las personas deben tener para ejercer el liderazgo. Pero pocas veces se habla de las herramientas que ayudan a desarrollar y consolidar liderazgos. Es como si hubiera muchos libros y estudios sobre cómo ser mejor montañero y nadie hablara de la importancia de unos buenos zapatos o de un buen equipamiento deportivo. Y eso sería un error. A nadie se le ocurriría salir a correr por la montaña con unas sandalias de piscina.

 

Premisa origen y fortaleza del éxito de la herramienta

Escuchar hablar de liderazgo a Ignacio Martínez Mendizábal (paleontólogo miembro del equipo de investigación de Atapuerca) resulta tremendamente interesante. Descubres que lo que es básico actualmente en nuestro ecosistema relacional fue clave en la evolución del ser humano. El homo sapiens es un ser que supo imaginar y planificar lo esencial para hacer realidad sus sueños. Pero también es singular y definitivamente excepcional por su capacidad de cooperación y compromiso. Y ese salto de lo individual a la esfera común se dio gracias también a las capacidades de liderazgo. Capacidades que permiten a los miembros individuales actuar de forma comunitaria, movidos por unos ideales, unos valores comunes.

Es fundamental recordar que el ser humano puede ejercer el liderazgo gracias a un proceso de comunicación en el que comparte una simbología, un propósito, con el resto de individuos de un grupo. Podemos movilizar a otros miembros de nuestra especie en pro de un objetivo común, aunque no tengamos lazos de consanguinidad expresando y compartiendo un “sentimiento poético de la vida”. El sentimiento poético, belleza y comunicación reunidas, fue según Mtnz. Mendizábal la revolucionaria tecnología social que cimentó la expansión del homo sapiens y la ventaja ante los neandertales.

Por tanto, poder compartir unos ideales, unos valores, un propósito… es clave en el diseño de las infraestructuras relacionales y el liderazgo. Pero para que el instrumento alcance su máxima fortaleza, esas ideas deben ser forjadas de forma bella, “poética”, expresando con ello que no sólo han de ser ideas que comprendamos, o incluso ideas que nos emocionen, sino ideas que nos CONMUEVAN, que nos motiven, que resulten en fuente de movimiento individual y colectivo.

Habitualmente líderes y organizaciones que trabajan por implementar programas y proyectos que tienen como finalidad avanzar en positivo, escenarios en que hay que movilizar, promover las adhesiones y contagiar a los demás, se enfrentan a una situación común: la preocupación del día a día, el esfuerzo por conseguir los objetivos a corto y el ritmo intenso con que el debemos afrontar nuestras vidas multidimensionales, ha dejado un espacio sin cuidar. Es como si las organizaciones, empresas incluidas, hubiesen dejado secar una parte del jardín por falta de tiempo.

Parecería que con tener especificada la visión y los valores fuera suficiente. Pero no es así. Se trata de semillas que no suelen prender en el ánimo y en el alma de los que formamos parte de un proyecto corporativo. Básicamente porque les falta lo esencial para ser creación e inteligencia, ilusión y comunidad, aspiración humana. NO CON-MUEVEN. No inspiran. No son fuente de movimiento.

Si no con-movemos, si no conseguimos que nuestro ecosistema de gobernanza, nuestros stakeholders, se muevan con nosotros, en un mundo en que no todo depende de lo que nosotros hacemos sino de las decisiones y posiciones que adoptan los demás y la calidad de nuestras relaciones con ellos, va a resultarnos cada vez más agotador avanzar hacia nuestros objetivos. Al dejar marchitar el jardín maltratamos la oportunidad de seguir adelante y liderar nuevas metas.

Es en este entorno donde la gestión global de todos los ámbitos corporativos configura el sustrato de la credibilidad y la confianza en la compañía, y donde la VISUALIZACIÓN del PROPÓSITO global (la visualización de lo que va a ser nuestro legado y por tanto expresa un componente poético porque nos trasciende), se consagra como una fuerza centrípeta de gran valor. Tanto a nivel interno como externo, pues significa disponer de una herramienta relacional imprescindible.

Propósito

Pero, ¿qué posición ocupa el propósito en un sistema que nos ayuda a gobernar la complejidad actual?

 

Piezas clave en la construcción del modelo

En la gestión de ecosistemas relacionales complejos resulta básico contar con un Sistema Discursivo Corporativo. El SDC se ha convertido en una herramienta que facilita presentar el modelo corporativo de desarrollo, explicar la realidad, animar la ilusión de los agentes en juego, favorecer las adhesiones e implicaciones claves para el éxito definitivo de las propuestas y objetivos.

Las estructuras discursivas se han convertido en el instrumental relacional y movilizador básico para los responsables de gobiernos corporativos o ecosistemas relacionales. Personas y equipos que dentro de sus organizaciones tienen que jugar un papel de estadistas[1]. El SDC, si es sólido, honesto y coherente con la realidad, nos permite sostener nuestra posición pública y hacer frente a los retos y contradicciones en los que todos estamos inmersos, apoyándonos en la trascendencia de lo que pretendemos.

Los procesos de creación, socialización e implementación del Sistema Discursivo Corporativo en los que se han alcanzado mayores éxitos a lo largo de estos años han tenido de base un modelo de trabajo en 3 etapas diferenciales: Relevancia, Discurso, Resonancia  –Modelo RDR­–.

relevancia, discurso, resonancia

RELEVANCIA

El primer paso que proponemos para empezar a avanzar en el ejercicio del liderazgo del ecosistema relacional es pasar de la exhaustividad a la relevancia.

 

¿Con qué contamos?

Actualmente las organizaciones, en su trabajo diario, elaboran mucha información sobre su actividad con la que construyen lo que llamamos documentos exhaustivos. Por ejemplo memorias, rapports, guías, informes de sostenibilidad, informes integrados. Documentos que incorporan todo lo que hace la organización, su día a día, sus resultados y algunas referencias al marco de su actuación.

No podemos prescindir de este tipo de información. Entre otros, la organización la necesita para rendir cuentas, analizar su evolución, para la toma de decisiones, la identificación de riesgos –tanto económicos, como sociales y medioambientales–, o la consecución de certificaciones nacionales o internacionales que le permiten seguir operando y transaccionando en el plano del intercambio de intereses (un Informe económico, de sostenibilidad o integrado, nos permite darle al accionista o inversor la información que necesita para la toma de decisiones). De no existir, dificultarían el funcionamiento diario y la operativa de una organización.

Sin embargo las organizaciones no acaban de rentabilizar el trabajo que se da tras la construcción de toda esta información, ni tampoco acaban de poner en valor los datos que obtienen.

Es como si pasáramos gran parte de nuestro tiempo diario seleccionado, comprando y llenando nuestra nevera, pero no nos reserváramos nunca tiempo para mirar lo que tenemos, prepararnos un buen plato y disfrutar de él. Tener la nevera llena no significa que generemos valor o que éste sea percibido y comprendido. Leyendo documentos de exhaustividad no se llega directamente a la relevancia, como mucho se llega a la síntesis.

La información debe ser trabajada para dar un paso más. El punto de partida es el mismo, pero un dato exhaustivo no tiene porqué ser un dato relevante. La exhaustividad queda lejos del ejercicio del liderazgo.

Dar el paso significa seleccionar correctamente los ingredientes que nos permiten crear el plato que vamos a degustar y que fácilmente podremos compartir, porque nos da las claves de interpretación. De los datos y magnitudes pasamos a los impactos. A eso lo llamamos construir RELEVANCIA. El proceso de Relevancia no es volver a empezar, sino continuar el camino emprendido garantizando que tenemos un mejor rendimiento de nuestro esfuerzo.

De las magnitudes a los impactos vitales

Por tanto, iniciamos el proceso cuando identificamos aquello que es significativo, importante, pero también y de forma primordial aquello que es fuente de convencimiento corporativo o fuente de orgullo (como trabajadores, clientes, accionistas…), aquello que destaca por la importancia del valor compartido que aportamos. Los elementos relevantes son aquellos que generan en nosotros una vinculación emocional, positiva o de rechazo.

 

¿Cómo llegamos a la relevancia?

Para construir correctamente la Relevancia corporativa debemos mantener cierta distancia hacia la organización, sin filtros personales, y manteniendo un equilibrio con la compleja realidad del entorno en el que opera la empresa. La selección de los argumentos relevantes no depende de jerarquías organizativas, sino de la interrelación entre la realidad de la vida de la organización, de las personas y la realidad del mundo en el que viven.

El objetivo básico de esta etapa es la construcción de los mapas sobre los que posteriormente se desarrolla la estrategia discursiva. Como si de una navegación se tratara, los mapas de relevancia nos permiten ser realistas y anticipar tanto aspectos, elementos, agentes y energías claves que pueden favorecernos como los que pueden “soplar” en nuestra contra desde diferentes perspectivas.

Insistimos, el proceso de relevancia ayuda a captar, entender e interpretar el valor de lo que hacemos, de una manera simplificada. La relevancia existe, sólo hay que saber escuchar y escucharnos.

 

DISCURSO CORPORATIVO

El Discurso Corporativo, como instrumento estratégico, no es un texto.

Es interesante conocer que etimológicamente discurso proviene de la palabra latina discurrere, que significa “correr en todos los sentidos”. Por lo que discurso sería discurrir en forma organizada sobre un asunto o tema, es decir, inferir una idea de otra en forma lógica. En inglés correspondería a la expresión: “running to and from”. Sin lugar a dudas, en la actualidad cuando nos enfrentamos a escenarios de gobernanza complejos, nuestra habilidad para adecuarnos y saber dar respuesta a las distintas posiciones en juego, ya sea ante nuevos grupos inversores, colectivos de usuarios y clientes, entidades sociales, trabajadores, legisladores, personas influyentes en el ámbito de la opinión pública… saber discurrir de una posición a otra sin perder nuestra esencia e identidad, es clave.

Cuando una empresa está centrada en la marca que le ayuda a transaccionar, el contenido de la  información que suele primar se basa en los beneficios, los atractivos, el valor que tiene para quién entra en juego en la transacción. El enfoque en la actividad te lleva normalmente a gestionar la comunicación desde una tradición, que es la tradición del MENSAJE, incluso desde la USP (Unic selling proposition). Se trata pues de un proceso de destilación de los aspectos positivos de tu producto, servicio o actividad, que concluye en aquel aspecto que crees que te va ayudar a transaccionar mejor[2]. Además, es común que la tradición publicitaria nos lleve a los slogans o claims, como repositorio de esa idea resumen, que se caracteriza por ser siempre positiva.

Pero la presión social nos lleva del enfoque de producto o actividad y sus variables a la necesidad de rendir cuentas, explicar y defender públicamente el modelo empresarial en su totalidad de comportamientos. Cuando cambia el enfoque relacional desde la actividad a un modelo o una visión más compleja, cuando comunicativamente pasamos de gestionar una marca a gestionar la reputación, no van a tenernos en cuenta sólo lo QUE hacemos sino CÓMO lo hacemos, pero sobre todo el PORQUÉ y el PARA QUÉ lo hacemos de una determinada manera. Entran en juego entonces la política de recursos humanos, de ahorro energético, las políticas de inversión internacional, las de gobierno corporativo, de igualdad de género, de compromiso social, la defensa de los Derechos Humanos, la política de tarifas, de privacidad, etc. La gestión global de todos esos aspectos está en el origen de la credibilidad y la confianza en la compañía. Si alguna de ellas falla de forma notoria, pone en crisis todo el conjunto.

Ante la complejidad, el aumento de la presión de petición de información y la necesidad de respuesta desde el conjunto de los comportamientos corporativos –el cambio de enfoque desde lo más transaccional hacia la preeminencia del modelo en su conjunto–, se balancean las necesidades comunicativas. El MENSAJE positivo y transaccional no es suficiente, es frágil, como herramienta no aguanta toda la complejidad con la que debemos convivir. En un entorno de enfoque global y de liderazgo lo que cuenta es la ARGUMENTACIÓN.

A diferencia de la misión o visión empresarial, el Sistema Discursivo Corporativo, tal y como lo formulamos y lo entendemos, es por tanto un conjunto de piezas estratégicas que van desde:

  • el mapa argumental (herramienta aglutinadora y motor de la diversidad de relaciones, donde se definen los ejes argumentales que singularizan nuestra respuesta a las preguntas POR QUÉ y PARA QUÉ de nuestra actividad corporativa, y donde la definición del PROPÓSITO toma una posición destacada),
  • las contra-argumentaciones (anticipando aquellos aspectos que pueden ser origen de incomprensión o conflicto entre los distintos grupos de interés),
  • la semántica corporativa (conceptos o términos a utilizar preferentemente en nuestras relaciones),
  • el programa de visualización de datos (que permite trabajar y compartir de forma eficaz los contenidos relevantes),
  • hasta los ejemplos de narrativas adaptadas a distintas cosmovisiones de nuestros grupos de interés prioritarios (que pueden recoger algunos de los contenidos de nuestro mapa argumental acercándolos a perfiles específicos).

En definitiva, trabajamos sobre los argumentos que sostienen la credibilidad de nuestro modelo corporativo y sus formas de expresión adaptadas a los públicos más relevantes en el escenario de gobernanza.

Herramientas del discurso corporativo

El Discurso Corporativo no pretende infoxicar (proporcionar una información detallada pero seguramente excesiva para los tiempos que corren). La construcción de la estructura argumental de una corporación atiende a la transparencia, pero no desde la exhaustividad de la información, sino desde la facilitación de las claves de interpretación y la comprensión del sentido de nuestras decisiones y nuestro modelo. Gracias a ello ganamos centralidad entre los agentes prioritarios.

Mientras la Reputación es una variable que se configura en la mente de las audiencias, el Discurso Corporativo es un instrumento concreto a nuestra disposición, cuyo objetivo no es la definición, sino la incidencia y transformación de las relaciones. La figura del Discourse Builder es la figura o equipo que está en la base de armar la estructura discursiva y dotarla de coherencia, solidez y emoción.

 

RESONANCIA

Como hemos comentado, el Discurso Corporativo nace como instrumento estratégico de liderazgo poniéndose  a disposición de otras personas. Un sistema discursivo consigue su mayor rendimiento cuando se convierte en una herramienta que altera, promueve y genera nuevas realidades gracias a que da servicio a terceros y otros se apropian de él.

El DC no puede nacer para ser presentado y admirado. Nace para ser acogido, aprehendido, interiorizado, y ser de apropiación de otros en su uso, porque la potencia de la capacidad de transformación de nuestros escenarios de gobernanza y liderazgo depende de la capacidad de contagiar y generar Resonancia. Por ello es tan importante que, una vez construidas las piezas que lo conforman, el DC sea socializado entre aquellas personan que pueden ejercer una función de resonancia.

La implementación de la estrategia de Resonancia no debe ser descodificada como un gasto, sino como una inversión. Una estrategia bottom-up, basada en la forma de organización desde dentro hacia fuera (inside-out movement), pues identifica los nodos-agentes resonantes principales y les facilita los contenidos y las herramientas para potenciar su autonomía, su capacidad de resonancia activa.

Perdemos control, ganamos credibilidad en el impacto

Los programas de Resonancia tienen como objetivo favorecer la economía de la Reputación, pasando de la información que ofrecemos habitualmente a nuestras audiencias a estimular su implicación.

Para ello, el Discurso Corporativo debe ser aplicado y tangibilizado de diferentes formas, según la tipología del agente. Esa tangibilización no va asociada en exclusiva a acciones informativas que nos permiten que el  DC esté “presente” o sea visible; sino que la potencia del conjunto alcanza su máxima expresión cuando somos capaces de generar escenarios de pertenencia, apropiación y resonancia tanto on-line como off-line, en miembros internos de la empresa y en agentes externos relevantes. De ahí que los programas de Resonancia se conciban e implementen como un desarrollo y enriquecimiento de los planes de comunicación hacia los Planes de Socialización, donde priman la formación en habilidades comunicativas, los escenarios participativos, los materiales de tangibilización de la pertenencia, los acuerdos de colaboración y las estrategias de partenariado comunicativo, entre otros, y en especial, la configuración del proyecto estratégico de liderazgo como proyecto buque insignia.

Modelo RDR

El Modelo RDR ayuda a enfrentarnos a proyectos de Liderazgo, Gobernanza y Public Affaires desde una metodología coherente, sencilla. Una metodología que puede aplicarse a diversas situaciones. Modelos corporativos que deben defenderse ante un Consejo de Administración; proyectos que deben generar ilusión entre los múltiples agentes económicos, institucionales, sociales y culturales del territorio en los que la clave es sumar esfuerzos; nuevas líneas de negocio sobre los que se prevé pueden generar suspicacias entre clientes y proveedores; corporaciones cuya permanencia está en juego; organizaciones que desean ganar centralidad en las decisiones de sus grupos de interés fortaleciendo su reputación. Una metodología de trabajo que nos ayuda a gobernar las distintas posiciones del ecosistema de stakeholders y facilita la práctica del liderazgo distribuido.

 

Un “esquema resumen” de uso corporativo

Mucha gente piensa que cuando se trabaja en la construcción del Modelo RDR, en la construcción del Sistema Discursivo Corporativo, escribimos textos. Nada más lejos de la realidad.

Es cierto que en el desarrollo del modelo aparecen las narrativas, pero la pieza clave no es la narrativa sino el MAPA ARGUMENTAL. Es la piedra de toque de todo el sistema. Es el resultado de todo lo trabajado anteriormente (Relevancia) y el que da pié a todo lo posterior (Programa de Socialización y Resonancia). Pero el mapa argumental no se parece a un texto. Se parece a un esquema resumen, o incluso, como comentamos en seminarios y charlas, a una chuleta.

Quién no recuerda que cuando en nuestros estudios nos enfrentábamos a contenidos complejos, cuando queríamos resolver con éxito un duro examen, la mayoría de nosotros practicábamos el arte de hacer esquemas y resúmenes. ¡Gran aprendizaje! Cuanto mejor eran esas piezas menos las necesitábamos en el momento del examen, porque el proceso de elaboración y síntesis previo nos había permitido la asimilación. Siguiendo con la metáfora, sin duda recordaremos que cuando un esquema resumen era muy bueno, corría de mano en mano y ayudaba a retener contenidos complejos a todos los que se hacían con una copia.

Se trata de una experiencia que todos hemos vivido alguna vez y que nos permite tener confianza en nuestras propias habilidades. Sabemos que un buen esquema resumen ayuda a asimilar y retener la complejidad (contenidos corporativos relacionados entre ellos), y a enfrentarse a cualquier momento crítico (las distintas cuestiones que nos puedan plantear), dando una respuesta coherente y sólida (incluso ante situaciones que no habíamos anticipado). Y al mismo tiempo, un buen esquema puede ser compartido y utilizado por multitud de personas con características y habilidades diferentes. Lo que hace que se convierta en un gran instrumento de carácter corporativo. Más allá de los liderazgos carismáticos personalistas, con el SDC podemos favorecer y conseguir la práctica del liderazgo distribuido: que diferentes personas de nuestra organización, en diferentes puestos de responsabilidad, puedan gestionar de forma coherente y homogénea el escenario de gobernanza corporativo.

 

Una última observación útil. No, tres.

1ª – Nos enfrentamos a una realidad que por mucho que queramos no vamos a poder alterar. Cuando uno vive en la complejidad, siempre toma una opción. La realidad es tan compleja que ante una situación concreta de recursos humanos, de inversión, ahorro energético, de selección de mercados o de priorización de ámbitos sociales en los que cooperar por ejemplo, lo que hacemos es tomar una opción de modelo con el que vamos a trabajar.

Cualquier opción de modelo en sus múltiples frentes lleva implícita una teoría del cambio social (de los outputsresultados– a los outcomesimpactos–). No hay selección gratuita de una opción.

En el momento en que, de entre distintas alternativas, escogemos una opción (pues no existe una única receta mágica que todos podamos aplicar), automáticamente dejamos fuera otras alternativas posibles. Cuando nos comprometemos renunciamos a otras alternativas. Lo que inmediatamente lleva implícito que siempre se provoque que algunas personas o agentes se posicionen para ayudarte, alinearse o adhesionarse al devenir del modelo, y por supuesto, también debemos ser conscientes y asumir que siempre se provoca la aparición de oposición, críticas y detractores, aunque el modelo escogido sea responsable y busque un bien colectivo.

Siendo conscientes de ello, en la construcción de la estructura argumental lo más relevante son los ejes de defensa de la idea central del POR QUÉ, PARA QUÉ y PROPÓSITO. Asumiendo que, lo que para nosotros es una opción nuclear definitoria y estandarte de nuestra orientación, no es más que una opción parcial en el marco global.

Por tanto, aparece en escena la necesidad de formular el mapa argumental no solo con claridad, seguridad, ilusión, sino también con valentía, realismo, humildad y respeto hacia otras opciones posibles. Características estas últimas que no suelen definir las fórmulas tradicionales de la acción comunicativa y de marketing, ya que lógicamente, su origen y objetivo es muy diferente.

2ª – Un aprendizaje. Si hoy en día queremos tener éxito y futuro en la gestión de los ecosistemas relacionales y favorecer nuestra posición de liderazgo responsable, hay que pasar de los relatos épicos a las argumentaciones honestas que con-mueven e ilusionan desde su trascendencia, convicción y compromiso.

3ª – Dotarse de un sistema discursivo corporativo es mucho más fácil y rápido de lo que podamos imaginar (unos meses serían suficientes). ¿Por qué? Porque ya contamos con todo lo necesario. Aunque no lo hayamos sistematizado ni profesionalizado antes, el sustrato y las semillas están. Y como son un activo de gran valor, está claro que siempre tenemos margen para fortalecer nuestras capacidades de gobernanza. Sólo deberíamos dedicarnos a nosotros mismos un poco más de tiempo, y si se me permite, escucha y cariño. Vamos, ¡tiempo para regar nuestro propio jardín!


 

[1] Sin duda el concepto de “estadistas” es un concepto muy sugerente (utilizado por Bermejo, Cachinero y Manfredi en el dossier d+i de LL&C en su revisión y actualización de los liderazgos a través de la Diplomacia Corporativa y la Reputación).

[2] Incluso hoy en día, la elaboración de los Informes de Sostenibilidad según los parámetros GRI, o los Informes Integrados, son materiales inminentemente transaccionales.

Compartir:
FacebookTwitterLinkedIn